“順豐給你多少，我打八折。”

6月18日，南方某服裝廠里，京東物流一位快遞快運部門員工黃明（化名）為了說服廠老板，使出了渾身解數(shù)。

多番溝通后，老板有些猶豫，黃明抬高了嗓門兒說，“如果今天能決定，按照我的權(quán)限，咱們還能再進一步給一些價格的優(yōu)惠。”

(相關(guān)資料圖)

順豐的價格，打七折。

一兩千公里外的北京，京東集團總部熱鬧非凡，1號樓B座多功能報告廳內(nèi)，不久前履新的京東集團CEO許冉風(fēng)姿綽約，她在京東20歲慶典上的演講涉及了很多大問題，包括回顧京東20年歷史、業(yè)務(wù)上聚焦“多快好省”中的“多”和“省”，以及大談京東企業(yè)文化。

“實踐表明，京東人共同堅守的客戶為先、誠信、協(xié)作感、拼搏擔(dān)當(dāng)?shù)群诵膬r值觀是我們實現(xiàn)快速發(fā)展的核心和基礎(chǔ)……需要確保已經(jīng)被證明優(yōu)秀的企業(yè)文化無被稀釋，世世代代傳承下去。”

從目前來看，上述價值觀確保了業(yè)務(wù)貫徹和落實劉強東的“低價”戰(zhàn)略。

除了人盡皆知的京東商城“百補”外、京東物流和京東云眼下都在各自的行業(yè)掀起了目的明確的低價攻勢。

在一眾云廠商中，市面上鮮見京東云代理商，其原因可能是利潤空間有限，無法給到渠道返點。

據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士透露，今年京東云為了獲取阿里云的客戶，給出了低于競對九折的方案。

盡管都是針對行業(yè)頭部，同時掣肘于剛性成本，但京東物流面對的境況要比京東云復(fù)雜得多。

整體上看，于外用低價的“蘿卜”吸引客戶，于內(nèi)則用嚴(yán)厲考核的“大棒”提升戰(zhàn)斗力。

這套“外給蘿卜，內(nèi)舉大棒”的手法，正在激蕩行業(yè)，改變京東。

阻塞的“內(nèi)循環(huán)”

隨著菜鳥構(gòu)建直營體系，“貓狗”兩家以電商為基礎(chǔ)的巨頭也已完成了電商+物流的直營閉環(huán)。

眾所周知，京東物流的優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈能力，所謂供應(yīng)鏈能力即相較于傳統(tǒng)快遞公司，京東物流不是單純的“運力”。背靠京東商城，使得京東物流可以深度切入到商家管理環(huán)節(jié)，憑借運營經(jīng)驗與算法能力，預(yù)測需求，提前分撥，從而產(chǎn)生額外價值。

相較于菜鳥，京東物流依靠國內(nèi)七個RDC（區(qū)域配送中心）、覆蓋各地的FDC（前端物流中心）以及末端物流體系，提供更及時、可靠的履約力。此外，物流能力還能反哺電商。

京東“電商+物流”內(nèi)循環(huán)首次阻塞是在去年。

自營體系方面增長乏力，導(dǎo)致京東物流一體化供應(yīng)收入增速衰減。截至今年一季度，扣除德邦部分后，京東物流一體化供應(yīng)收入增速僅為1.9%。羸弱的第三方生態(tài)，在淘系、拼多多以及抖快侵蝕下，也讓電商客戶轉(zhuǎn)化為物流客戶的想法落空。

于是，自去年開始，京東先后做了三件事情，率先接入抖音電商、并購德邦、全方位重啟低價。

接入抖音電商最初帶來了增量。張嵩是京東物流華中某省區(qū)員工，他告訴銀杏科技，今年商城和物流的重點是同時外擴。“現(xiàn)在商城鼓勵商家用我們物流，物流也在往外擴，用我們的多了，也可以轉(zhuǎn)化成POP商家。”

而外擴的手段則是物流并購與低價策略，簡單來說就是花錢買客戶/用戶。

并購德邦，直接帶動“其他客戶”收入增長。由于德邦的主營業(yè)務(wù)為快運，背后的大客戶為商家——京東并購德邦等于花錢買客戶。

去年四個財季中，扣除德邦部分的其他客戶收入在四個財季內(nèi)逆勢增長，顯然受到了并購刺激。然而今年一季度，該部分收入增速再次回落。

于是，為了解決第三方商家生態(tài)的短板，京東商城今年啟動低價，并實現(xiàn)內(nèi)部流量和政策平權(quán)，既有開放商城，賺“服務(wù)費”的打算，也有一重為京東物流轉(zhuǎn)化客戶的考量。

“現(xiàn)在的問題是整不過中通。”一位京東物流人士的感知側(cè)面，也能證明京東商城轉(zhuǎn)化為京東物流客戶遇到了強敵。

今年京東商城在618前接入了極兔和申通，《銀杏科技》從其中一家了解到，來自京東的體量基本可以忽略不計，“京東POP增長好不好，除了他們自己，只有中通知道”。

張嵩分析稱，京東物流的定位對標(biāo)順豐，價格上無法與極兔、通達(dá)系抗衡，而快運缺乏支線能力和客戶資源，因此在消化德邦的客戶后，再次面臨增長困境。

需要指出，京東物流并購德邦后，今年物流行業(yè)開啟了新一輪整合，三方博弈的態(tài)勢已相當(dāng)明顯：順豐與極兔頻頻暗送秋波，形成某種覆蓋高低價格市場的聯(lián)盟；菜鳥推出直營“菜鳥速遞”，同時激化通達(dá)系變革，京東物流不得不再次調(diào)整策略。

物流行業(yè)有全國物流看華南的看說，一位當(dāng)?shù)匚锪餍袠I(yè)人士日前告訴《銀杏科技》，京東為了應(yīng)對危局，日前在華南多地打起了價格戰(zhàn)。

“快遞市場中通玩兒得最溜，簡單來說就是價格+客戶關(guān)系。”黃明提到，華南多個省市的快遞價格被打到了2元以下，而京東物流無法低于3元，只能依靠倉配產(chǎn)品參與競爭，即把目標(biāo)放在了高凈值的中高端客戶上。于是才有了開篇對標(biāo)順豐的場景。

除了黃明之外，華東某省區(qū)一位京東物流員工表示，依靠價格+倉配，只要不是特別熟悉物流的老板，給的折扣夠多，基本上“一撬一個準(zhǔn)”。

“不是做業(yè)務(wù)，而是完成KPI”?

張嵩的團隊，今年年初一共有20個新人，可惜由于內(nèi)部調(diào)整以及加強考核，如今僅剩下了他和另一位同事。“太卷了，如果情況繼續(xù)惡化下去，我也想跑路了。”

事實上，不止是京東，整個物流行業(yè)，除了整車，從快遞、快運、再到專線都卷到不行。去年以來卷送貨上門，并設(shè)置相應(yīng)KPI后，許多網(wǎng)點不堪賠累之苦，紛紛轉(zhuǎn)賣他人，逃離行業(yè)。

經(jīng)歷十余年粗放發(fā)展后，快遞已經(jīng)來到拼服務(wù)的精細(xì)化發(fā)展階段，所以卷服務(wù)其實是結(jié)構(gòu)性和階段性問題，京東物流的組織調(diào)整不過是加劇了內(nèi)部矛盾。

今年，京東物流啟動新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，拆中臺，并將部分職能并入新成立的四個獨立事業(yè)部，分別是供應(yīng)鏈、快遞快運、X（智慧物流）、國際。

拆掉七大區(qū)域核心經(jīng)營主體，改為60個省區(qū)作為具體的作戰(zhàn)單元，直接向總部匯報。為了適配更扁平的組織架構(gòu)，還重啟了Big Boss機制，將經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利下沉到作戰(zhàn)單元。

上述調(diào)整放大了作戰(zhàn)單元負(fù)責(zé)人的管理風(fēng)格，一些省區(qū)快運快遞員工提到今年以來被KPI壓得喘不過氣來。

“我從未見過如此傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，一位京東物流快運快遞部門員工表示，他所在的省區(qū)負(fù)責(zé)人相當(dāng)依賴指標(biāo)治理。“每個產(chǎn)品都設(shè)置了量化考核指標(biāo)，并且覆蓋過程與結(jié)果，毫不夸張地說，我們現(xiàn)在做業(yè)務(wù)根本沒有精力考慮服務(wù)，完成這些考核指標(biāo)都夠你脫一層皮了。”

量化考核本不是問題，例如京東物流四五個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品自帶的剛性指標(biāo)，還新增了諸如新簽與回款等一系列銷售型項目后，不少一線人員業(yè)務(wù)壓力陡增。

值得一提的是，今年的組織架構(gòu)調(diào)整和Big Boss機制降低了組織彈性，導(dǎo)致不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)間背負(fù)著截然不同的壓力。

例如供應(yīng)鏈部門的考核重點在一體化供應(yīng)鏈商家和POP商家的新簽與續(xù)簽，相對而言單一客戶收入規(guī)模高，提成高。

一位知情人士告訴《銀杏科技》，自營基本上沒有新客戶壓力，主要考核轉(zhuǎn)化和保有，特別是做保有的人會過得很滋潤，一個月輕輕松松，光提成都是三五萬。“我之前也想去供應(yīng)鏈部門，可人家壓根兒不招。”

而快運快遞事業(yè)部承擔(dān)了外部拓客的壓力，哪怕短期拿下了客戶，如果回款不及時，或者斷簽，都會影響最終的考核結(jié)果。張嵩提到，自己之前手里的大客戶大多倒向了中通，在巨大考核壓力下，只能撬順豐。

為了完成指標(biāo)，不僅要每天保證自己在獲新客的路上，到了考核期末，員工們的應(yīng)對方式如八仙過海。

張嵩一位同事實在找不到客戶完成指標(biāo)，于是找同事甲“借”客戶，而同事甲又擔(dān)心其他指標(biāo)不夠好，所以給了很多不穩(wěn)定的客戶，導(dǎo)致張嵩這位同事次月斷簽指標(biāo)飆升，最后心灰意冷地離職。

真正留下來的人，大多是從其他快遞公司跳槽而來行業(yè)老手，不僅經(jīng)驗豐富，而且有客戶資源，相當(dāng)于帶著客戶資源入伙。

不過一位北方某省區(qū)員工表示，自己打算離職，“那么好的供應(yīng)鏈資源，賣給京東，我還不如自己開個網(wǎng)店。”

“低價”治標(biāo)不治本

去年，京東核心業(yè)務(wù)板塊增長趨緩，劉強東重回幕后操盤，主要目的就是想盡一切辦法，刺激各條線重新駛?cè)朐鲩L通道。

所以，我們看到京東商城、京東物流、京東云最終都把目光聚焦到了“價格”上。

價格是業(yè)務(wù)能力外化的表征，對于上述業(yè)務(wù)也有著不同的影響。京東商城的低價通過百補和第三方商家平權(quán)實現(xiàn)，而接入外部快遞公司后，京東物流似乎并未展現(xiàn)出競爭力，這使得商城為物流轉(zhuǎn)化客戶的算盤落空。

從京東物流的情況看，“低價”只是相對于中高價位市場而言，畢竟中通能做的，京東物流做不到。

一位京東物流員工表示，如今他只能告訴客戶，“我們服務(wù)好，我們包提包派包上樓，可就是不能降到中通、極兔那個層次”。

電商與物流的協(xié)同效應(yīng)是京東物流獲取增量的主要來源，眼下，以抖快為代表的直播電商則是增量最為可觀的部分，但是京東物流似乎與之并不適配。

據(jù)知情人士透露，由于抖音電商退貨率高，京東物流方面難以覆蓋成本，目前增量不多。

正是因為無法卷入價格戰(zhàn)，一線銷售人員迫于KPI壓力，才會出現(xiàn)撬順豐客戶的情況。

然而，真實情況也并非前文京東物流員工所言“一撬一個準(zhǔn)”。對于一些熟悉物流行業(yè)，以及看中全鏈路的大商家而言，順豐依然是他們的首選。

順豐或許意識到了問題，與極兔合流其實是埋下了一枚官子：兩害相權(quán)取其輕，引“兔”入室至少比被“狗”咬要好得多。

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